“Welk gedragskenmerk moet worden aangescherpt binnen jouw organisatie om dit jaar een commerciële inhaalslag te maken?”
Deze vraag hebben wij uitgezet bij 750 Managing Directors met de belofte een verslag van de reacties te zullen terugkoppelen in de vorm van een top 5.
We hebben meer dan 40 verschillende gedragskenmerken ontvangen n.a.v. onze peiling.
Laten we eens kijken naar de top 5 van de antwoorden en welke consequentie dit heeft voor ons leiderschap.
- Relatiegerichtheid
- Verplaatsen in behoefte van klant
- Pro-activiteit
- Creativiteit
- Risico nemen
1. Relatiegerichtheid
De behoefte van directeuren aan relatiegericht handelen door accountmanagers is groot. Zo blijkt uit onze peiling. Laten we ter inleiding een voorbeeld nemen;
Ronald is 45 jaar en een succesvol accountmanager bij een beursgenoteerd ICT bedrijf. Hij is een gedreven mens met een wezenlijke belangstelling voor wat anderen beweegt. Dat laatste is zijn kracht. Vanavond gaat hij thuis koken voor een klant. Klanten hiervoor thuis uitnodigen doet hij met enige regelmaat. Niemand dwingt hem daartoe. Het is zijn manier van verbinden. Of het nu gaat om vriendschappen of zakelijke contacten, verbinding is voor Ronald een voorwaarde om samen te kunnen zijn met anderen.
Wie ooit door Ronald is uitgenodigd kijkt terug op een bijzondere avond. Want Ronald kán koken en is fantastisch gezelschap.
Hij behoort tot de meest succesvolle accountmanagers van zijn team. Bijzondere kwaliteit zou je zeggen, maar hoe wordt hier door anderen naar gekeken? Door zijn collega’s en vooral door zijn leidinggevende. In het kort; zijn aanpak past niet in de doelstellingen, visie, strategie van de organisatie. Verbieden kan hij het niet maar zijn leidinggevende vindt dat hij daar eigenlijk mee moet stoppen.
Wat leren we uit dit voorbeeld? Moet nu elke accountmanager thuis gaan koken? Nee natuurlijk niet! En ook al zijn er argumenten te bedenken waarom het thuis uitnodigen van klanten niet passend is; dit verbieden zou zeker afbreuk doen aan zijn succes.
Waar het hier om gaat is de instelling van deze accountmanager. De grondslag van die instelling is het bouwen van relaties op mensniveau, hetgeen in onze visie een voorwaarde is voor duurzaam succes, ook wanneer er eens een hobbel in de weg zit.
Fouten maken is menselijk. Maar hoe vaak hebben we meegemaakt dat het maken van een “fout” uiteindelijk toch leidt tot een breuk met de klant? Komt dat niet omdat de deal het fundament was van de dienstverlening in plaats van de relatie met de klant?
Wat zijn nu de vragen die wij in dit verband ons zelf kunnen stellen?
- Is relatiegerichtheid verankerd in de visie van uw onderneming?
- Toont u zelf het juiste voorbeeldgedrag?
- Stimuleert u relatiegerichtheid bij uw medewerkers?
2. Verplaatsen in de behoefte van de klant
Wat maken wij zoal mee in onze praktijk bij de coaching van accountmanagers en hun leidinggevenden? Verkoopgesprekken gaan al snel over de specificaties en algemene voordelen van het product of dienst. De accountmanager is tegenwoordig vaak ook de specialist. In contact met de klant is het praten over de dienstverlening daarom het veilige terrein. Klanten worden overspoeld met oplossingen waar zij zelf hun eigen probleem bij moeten ontdekken.
In de gesprekken die wij met leidinggevenden voeren, horen wij regelmatig dat hun sales reps zich meer moeten verplaatsen in de vraag van de klant. De praktijk laat wat anders zien. In het begeleiden van leidinggevenden tijdens hun commerciële voortgangsgesprekken met hun verkopers zien wij de focus op verkoopcijfers. Onbelicht blijft de ambitie en doelstellingen van de klanten. Ook CRM systemen versterken dit proces nog eens extra doordat ze zijn ingericht op kwantitatieve parameters.
Spreekt u met accountmanagers over
a) de verkoopkansen bij de klant of
b) de ambitie van de klant?
3. Pro activiteit
Hoe creëer je een cultuur van pro activiteit in je organisatie? Een ander recent voorbeeld uit onze praktijk laat dit zien. Het betreft hier een middelgrote evenementenlocatie in het zuiden van het land.
De omzet loopt dit jaar terug met 60% waardoor de directeur-eigenaar een aantal voor hem uitzonderlijke keuzes heeft gemaakt.
In de 10 jaar dat dit bedrijf bestaat heeft hij het voltallig personeel voor het allereerst bij elkaar geroepen, inclusief house keeping. Om het bedrijf door de crisis te loodsen heeft hij, in plaats van de oplossing zelf te bedenken, de medewerkers gevraagd met ideeën en oplossingen te komen. Wat hij hiermee heeft gedaan is het mobiliseren van de kennis en talenten van zijn medewerkers. Het wat heeft hij bij zichzelf gelaten, het hoe heeft hij toevertrouwd aan zijn medewerkers.
Hoe stimuleert u zelf proactief gedrag in uw organisatie en verstaat u het vermogen om zaken los te laten?
4. Creativiteit
Waar zijn de medewerkers door de aanpak in het tweede praktijkvoorbeeld voor het eerst toe aangespoord? De reacties liepen nogal uiteen, van apathie gevoed door angst alsook een stroom van ideeën en oplossingen. Door ruimte te geven aan eigen inbreng appeleer je bij de mens aan hun creativiteit. Mensen worden aangespoord buiten hun kaders te gaan.
Wat is in dit specifieke geval het concrete resultaat geworden? De medewerkers zijn met oplossingen gekomen waarbij de kosten op het gebied van inkoop en urenbezetting sterk zijn gereduceerd. Hierdoor komt het bedrijf op dit moment nog steeds relatief goed door de crisis. De bijvangst van deze aanpak is een heroriëntatie van taken en bevoegdheden door het ontluiken van verborgen competenties.
Bent u bereid uw eigen ideeën opzij te zetten voor de ideeën van uw medewerkers?
5. Risico nemen
Wie hebben in deze situaties een risico genomen? In de eerste situatie accountmanager om buiten de begaande paden te denken, zijn leidinggevende om hem die vrijheid toe te vertrouwen. In het tweede praktijkvoorbeeld de DGA om de zaken uit handen te geven en zijn medewerkers door verantwoordelijkheid te nemen voor de uitvoering. Het risico dat zij allemaal lopen is dat zaken anders uitpakken dan tevoren bedacht.
Hier is een begin gemaakt met het ontwikkelen van een nieuwe cultuur waarbij medewerkers verantwoordelijk zijn voor de uitvoering. Die cultuur vereist dat mensen zich veilig voelen en er ruimte is voor het maken van fouten. Oplossingsgericht gedrag versus het vermijden van fouten.
Is er in uw organisatie een cultuur waarin mensen fouten mogen maken? En wat kan hierin nog worden verbeterd?
Conclusie en vervolg
Hoe zou je op korte termijn concreet invulling kunnen geven aan deze vijf onderwerpen?
Als antwoord op deze vraag organiseren wij binnenkort een bijeenkomst van maximaal 4 uur met een kleine groep CEO’s om praktisch uitvoerbare ideeën te ontwikkelen waarmee u een commerciële inhaalslag gaat maken.
Hebt U interesse om hier aan deel te nemen, aarzel dan niet om een kort bericht te sturen via LinkedIn of per mail via info@enurgey.nl. Wij nemen dan graag contact op voor een korte intake en de verdere praktische invulling.